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国寿个险渠道销售人员基本法介绍110页.pptx

  • 更新时间:2019-07-05
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保险营销员群体的特点,管理责任:公司承担严格的管理责任,但管理手段受限,国家相关法律、法规、部门规章明确规定公司对营销员队伍的管理责任;保险公司对营销员的管理有完备的体系,包括会议管理、活动量管理、日常管理、教育训练、激励辅导、考核等各个方面,以保证业绩、控制风险;公司对营销员的管理须依据代理合同,尊重规律,不得以类似员工管理的方式管理营销员,不能采取行政处罚等。

管理力量:必须依靠销售队伍的自我管理实现管理渗透和有效组织(主管的作用至关重要),管理目标:业务发展、组织扩张(人力增长)、风险可控,必须将公司的业务发展、组织发展目标转化为营销员自身的目标,法律关系:营销员与公司之间不是劳动合同关系,而是委托代理合同关系;营销员与保险公司签定委托代理合同,享受代理合同规定的权利,履行相应义务;收入特点:没有底薪,收入下不保底,上不封顶,收入差异大;无基本社会福利保障;队伍规模庞大,整体文化素质不高,流动性大,稳定性低,队伍整体具有明显的趋利性特征;职业美誉度不高,工作艰辛;崇拜“英雄”,重视荣誉,渴望肯定,“听话照做”。

职级考核的作用在于建立“基本”的绩效标准,是队伍品质的最后挡板,是个险渠道营销队伍管理的核心制度,是销售队伍建设基本规律的集中体现,公司资源配置,以委托报酬的方式,实现定价佣金(附加佣金)在营销员队伍(主要是主管)中的合理分配,是公司长期固定、占比重大的刚性成本支出,是重要的经营资源,是对队伍实现有效掌控的最直接、最根本的管理手段,是有效实现业务发展和队伍发展目标(尤其是队伍发展目标)的核心杠杆,基本法目标/解决的主要问题:组织扩张、绩效提升、主管履责。

基本法是推动队伍建设的主要资源与核心机制,基本法中蕴含营销员最大、最有保障的利益,对营销员的行为导向有着根本性影响,是恒久的意愿激励、明确的行动指引、丰厚的投入回报,基本法为营销组织的自我发展的内在扩张提供了制度保证,能够最大程度实现组织的自我管理、自我发展,Q值是考核指标中对营销员一个季度要达成的FYC的要求的基本计量单位,定义有效人力(有效人力=季度累计FYC达1Q),A、B、C、D四版基本框架统一,待遇指标有差别,高版本、高投入、高考核要求,待遇与考核匹配,以满足不同经济条件、不同竞争条件公司的需要,版本选择须综合考虑经济水平、竞争环境、成本上升幅度、队伍承受能力等方面因素,在测算基础上确定(省公司自定),每个版本匹配3个Q值,考核难度高低不同,适应不同区域队伍的考核要求,原则上必须选择3套Q值中居中的标准值,最低值只能在过渡期、县域地区使用。

扁平组织架构,减少管理层级,鼓励增员,加大新人投入,新版新人津贴加大投入,新秀版,新锐版,新锐加强版;推荐新人奖比例浮动;为鼓励优质增员设置“伯乐奖”,绩优新人奖,鼓励做主管,加大组织利益,基本法持续增加的成本投入集中投放给主管;控制个人销售类的支持,鼓励更多人走组织发展路线,鼓励主管做大直辖,大幅提高主管直接管理属员的利益,直辖津贴比例最高可达26%,鼓励主管不断培育主管,增设各层级主管的培育利益,鼓励主管直接培育新的主管,促进团队裂变,鼓励主管持续晋升,在整体项目设置上,体现职级越高,津贴越多,收入越高;职级晋升直接带来收入的提升。


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